Hybrid Continuum: verso un nuovo stato della realtà

Sono passati ormai alcuni mesi dallo scoppio della pandemia che ha stravolto e sta continuando a stravolgere il mondo: salute in primis, ma anche vita quotidiana, assetto economico globale, modi di intendere il business e anche la dimensione politica. Insomma tutto l’intero spettro dell’esperienza.

Lo stravolgimento che il Covid ha portato con sé, ormai è evidente, non è più una dimensione transitoria, ma strutturale: alcuni dei cambiamenti che questa situazione ha generato resteranno con noi a lungo. La pandemia è stato il cambio di paradigma di questo inizio di secolo, un po’ come la tecnologia digitale è stata per la fine di quello che si è appena concluso.

Cambia la nostra visione di quello che è normale — in questo senso il termine paradigma così come inteso da Thomas Kuhn si adatta perfettamente a questa situazione — e ricollochiamo le nostre convinzioni e abitudini in un orizzonte di senso diverso e alternativo. Sono cambiamenti dolorosi, non a caso Kuhn li chiama rivoluzioni, accettarli richiede un grande sforzo di comprensione e di adattamento prima di trovare un modo per adottarli definitivamente.

Lascio ai sociologi, agli psicologi e ai politici l’onere non facile di capire come cambieremo in qualità di individui, di società e di nazioni e scelgo di concentrarmi sulle trasformazioni del mercato.

Verso un nuovo paradigma

Ogni cambio di paradigma si annuncia, nella teoria delle rivoluzioni scientifiche, con un accumularsi di anomalie, fino a quando non è più possibile trovare dei mezzi per farle rientrare nella narrazione “normale”. In questo caso la pandemia non è stata la causa unica della trasformazione: gli elementi — le anomalie del modello — erano già tutte presenti, solo in maniera latente, silenziosa. Il Covid è stato il reagente: le ha portate a galla, velocemente.

Possiamo elencare i grandi elementi di questo nuovo scenario: crescente ruolo del digitale, cambiamento dei comportamenti di uso e di consumo verso forme ibride, profonda trasformazione delle imprese, sino ad investire lo scopo stesso del loro operare.

Tutte queste dimensioni sono profondamente intrecciate le une con le altre. È un po’ come colpire un punto qualunque di un domino, una per una le tessere crollano e — se va bene — tracciano un disegno.

In questo caso, il disegno si sviluppa in uno spazio multidimensionale.

Abbiamo scoperto che in un contesto di estremo rischio e fragilità è più sicuro affidare le proprie incombenze quotidiane a comportamenti ibridi tra spazio fisico e spazio digitale. Abbiamo vissuto in una dimensione ibrida che ci ha permesso di ridurre il rischio di contagio pur riuscendo a vivere, lavorare, relazionarci, fare acquisti. Così abbiamo continuato a lavorare, ma in smart working, a fare la spesa — online o ordinando al telefono al negozio e facendocela consegnare a casa o andando al supermercato — a vedere gli amici — su zoom o faccia a faccia quando è diventato nuovamente possibile.

I comportamenti che sono emersi durante la pandemia non cambieranno nemmeno quando sarà finalmente disponibile un vaccino. Il Covid, nella sua drammaticità, ci ha fatto scoprire nuove dimensioni che si affiancheranno alle vecchie e possono rappresentare un’alternativa e un’opportunità: e sarà il contesto, l’umore, la comodità, l’abitudine a determinare opportunisticamente i nuovi comportamenti delle persone.

Probabilmente il ‘new normal’ sarà definito da esperienze che vivremo in modo totalmente fluido e trasparente in uno stato ibrido, fatto per una parte in contesti digitali e per una parte in contesti fisici — facciamo un ipotetico 50 e 50. Saranno le persone a scegliere liberamente come e in quali contesti vivere le proprie esperienze lungo un continuum ibrido tra fisico e digitale (l’effetto Kusanagi per chi coglie la citazione nerd).

Proviamo a prendere questi comportamenti in considerazione uno per volta, cominciando proprio dalle persone e proviamo ad esplorare le interconnessioni e le opportunità emergenti.

Di punto in bianco, non è stato più possibile vivere fuori dalle mura domestiche: comprare qualsiasi bene o servizio è stato più facile, e più sicuro, online che fisicamente, anche per quanti per abitudine, età, cultura non erano avvezzi agli acquisti digitali.

Secondo alcuni dati raccolti per Il Sole 24 Ore da Universal Mccann (UM), i consumi hanno fatto un salto evolutivo di dieci anni e, secondo Netcomm, il lockdown ha fatto nascere 1,3 milioni di nuovi consumatori “digitali” solo in Italia.

Allo stesso modo, tutti gli spazi potenzialmente affollati — uffici, banche, scuole, negozi — si sono svuotati.

Adesso invece è nuovamente possibile fare acquisti nei negozi, sostenere gli esami davanti a una commissione, andare in ufficio seppure con una mascherina davanti al viso. Ma i comportamenti che abbiamo adottato nei giorni del lockdown non sono svaniti.

Lo smart working non sarà più una timida sperimentazione condotta da parte delle aziende più lungimiranti, ma diventerà la norma. O meglio, la possibilità di accedere ad un regime di lavoro remoto diventerà la norma. Ci sarà comunque chi preferirà lavorare sempre in ufficio — vuoi per comodità, per abitudine, perché a casa non è possibile concentrarsi adeguatamente. Altri invece preferiranno lavorare da casa, o da un altro luogo a loro congeniale e presentarsi in ufficio solo quando necessario.

Questo però avrà ripercussioni importanti sulla natura stessa del rapporto di lavoro e sulla sua regolamentazione: sicurezza sul lavoro, equilibrio tra vita professionale e vita privata, controllo di qualità e, allo stesso tempo, tutela del rapporto di fiducia tra impresa e lavoratore. Le aziende dovranno trovare un modo di rendere fattibile questa possibilità, se vorranno tenere a bordo le persone. In Sketchin stiamo lavorando proprio su questo punto e stiamo cercando di armonizzare tutte le nostre pratiche e le attività con questo modo di intendere il lavoro.

Anche gli spazi privati, come le case, dovranno cambiare per accogliere anche le funzioni produttive: servono spazi esclusivi per poter lavorare in qualità, strumentazioni adeguate e un’infrastruttura di servizi tecnologici che lo rendano possibile. Fare telefonate sul balcone o in bagno per non disturbare gli altri abitanti — come abbiamo fatto quasi tutti in questi mesi — è scomodo, inefficiente e non può essere la regola.

In questo nuovo scenario, a cosa serviranno i grandi spazi adibiti ad ufficio in cui eravamo abituati a recarci ogni giorno (e i conseguenti affitti e relativi costi di gestione che ogni azienda aveva in conto spese)? Probabilmente le grandi sedi corporate si ridurranno a spazi di rappresentanza, collaborazione e incontro tra colleghi e con clienti e partner. Ma se questo è vero, cambierà anche la natura delle città. Che destino avrà uno spazio urbano in cui gli uffici non dominano più larghe porzioni di spazio? Che fare con lo spazio a disposizione? Le persone continueranno a scegliere la città come luogo di residenza o si disperderanno? E che effetti avrà questo sul resto dei paesi interessati?

Fino ad ora, le grandi città — difficile parlare di metropoli per l’Italia (a esclusione forse di Milano) o per la Svizzera — hanno funto da polo di attrazione, svuotando le aree periferiche di persone e talenti. Una dinamica che si vede ben chiara in Francia o negli Stati Uniti: gli spazi tra le città sono vuoti, di persone e di opportunità.

Se parliamo dell’Italia, il fatto di non doversi più trasferire per forza nelle città più avanzate, permetterebbe di mantenere giovani e persone ambiziose ad arricchire regioni meno avanzate, spostando le richieste di maggiori servizi in aree dove perdurano culture arretrate e per questo sempre più povere.

Beninteso, ci saranno sempre persone che sceglieranno la città nonostante tutto. Perché preferiscono la concentrazione di servizi e persone, perché vogliono maggiore scelta, perché semplicemente sentono il fascino della metropoli, che è potente e attraversa la storia.

A livello internazionale invece non ci sarebbe più la necessità di spostarsi in un altro paese per lavorare, a meno che non lo si desideri o per svolgere alcuni tipi di lavoro. Le aziende, d’altro canto, potranno avere l’intero mondo a disposizione per trovare i talenti.

Ma come la metteremo con la regolamentazione e la tassazione del lavoro? E con la concessione dei visti o con le leggi che regolano le migrazioni?

E se la collocazione di un’impresa sarà sempre meno vincolata dalla disponibilità della forza lavoro e dalla facilità con cui attivare la filiera, allora che ne sarà della loro localizzazione? La concentrazione fisica è diventata sinonimo di fragilità: c’è sempre il rischio che la produzione possa essere bloccata (la recrudescenza della pandemia è l’evento più probabile, o un qualche conflitto) con i danni che abbiamo imparato a conoscere. Una maggiore diffusione geografica riduce i rischi, e potrebbe aumentare i benefici per i territori (se guidata dall’etica, e non diventa una comoda scusa per tradursi nella cannibalizzazione di aree povere e poverissime a scapito dei diritti dei lavoratori).

Il distanziamento sociale regola le interazioni tra le persone: mai troppo vicine le une alle altre e indossando protezioni adeguate. Ma questo non si applica solo alle persone, ha effetti anche sull’intera catena del valore: i partner e i fornitori si possono incontrare solo a determinate condizioni e osservando alcune regole per preservare la sicurezza dei lavoratori e dei luoghi. Incontrare persone diverse dai propri colleghi, fare meeting commerciali, erogare servizi B2B, attivare catene di fornitura… anche le relazioni aziendali verranno fatte in modo distribuito.

Si è inoltre introdotto introdotto sul mercato l’enorme tema della gestione del rischio. Molte aziende che tendevano a sottoinvestire nel mercato digitale per non cannibalizzare le loro reti commerciali e ricevevano quindi il 90% del proprio fatturato dai negozi e il 10% dai contesti digitali si sono trovate completamente chiuse e anche la crescita di 3–4 volte dell’e-commerce non ha compensato le perdite. Da oggi in avanti essere troppo sbilanciati su una sola infrastruttura diventa un rischio e quindi è probabile che le aziende maggiormente bilanciate saranno quelle più premiate dai mercati finanziari.

Ma, per un’azienda, sostenere il peso degli investimenti necessari a questa trasformazione non è cosa da poco, non lo era prima e lo è ancor meno adesso, dovendo anche assorbire l’urto del crollo della domanda. È probabile che a patire maggiormente saranno le piccole e medio-piccole aziende di offerta di beni e servizi e invece ne beneficeranno le aziende di maggiori dimensioni — le quali occuperanno i buchi di mercato lasciati dalle prime -, o quelle più resilienti.

Le aziende che erano già a uno stadio avanzato nel percorso di digitalizzazione sono e saranno in grado di beneficiare delle opportunità di questa nuova situazione: avranno un’offerta digitale potenziata, maggiore velocità di ripresa, e una posizione più forte sul mercato. Lo stesso non si può dire delle altre.

E questo ci porta all’ultimo aspetto dello scenario fin qui tratteggiato: non sarà più il mero profitto lo scopo principale di un’azienda, bensì la capacità di superare quasi indenne — pur modificandosi e adattandosi — gli eventi inattesi o distruttivi. Una capacità cruciale anche per la società, e di conseguenza, la politica.

Progettare per l’Hybrid Continuum

Lo scenario che ho descritto fin qui — e ricordo che uno scenario è una proiezione, un’ipotesi di futuro basata sull’evidenza dei segnali, deboli o forti che siano, che si possono leggere nel presente — definisce un nuovo modo di intendere la realtà in cui viviamo. E quindi un diverso modo di viverla per le persone.

Io credo che le persone vivranno le loro esperienze in una modulazione fluida e senza soluzione di continuità tra ambienti fisici e digitali. Percorsi individuali, estemporanei, spesso composti sulla base del momento, del contesto, dell’opportunità e persino dell’umore di chi li compie.

Abbiamo chiamato questo comportamento “Hybrid Continuum”, prendendo di peso il termine dalla meccanica quantistica e dei fluidi. Questo termine, più di altri, sottolinea la dimensione della continuità tra stati diversi, in condizioni diverse. Una sorta di mondo di mezzo che prende alcune caratteristiche da un contesto e altre da un altro.

La luce — probabilmente tutti ci ricordiamo qualche nozione di fisica superiore — è l’esempio perfetto per comprendere questo tipo di situazione: si comporta talvolta come un’onda, talvolta come un fascio di particelle. Non cambia la sua natura — la luce non è del tutto onda o del tutto particella — cambiano i suoi comportamenti, il nostro modo di osservarla e gli strumenti che abbiamo per utilizzarla per i nostri scopi.

In altra parole, la natura dei sistemi ibridi ci spinge ad andare oltre il concetto di dualità — onda o particella, per fare il caso della luce — e invece abbracciare l’idea di continuità tra stati diversi — che nel nostro caso e se applicati all’esperienza delle persone, ai servizi e al mercato, sono fisico, digitale, cibernetico.

In un mercato fisico che potrebbe accendersi e spegnersi con pochissimo preavviso e in modo incontrollabile, le aziende devono modulare la propria offerta su un bilanciamento e una compensazione dinamica tra sistemi fisici e digitali, in modo da distribuire il rischio e non essere troppo dipendenti da singole infrastrutture. Devono trovare, se vogliamo continuare con la metafora della materia, lo stato che permetta loro di conciliare questo nuovo stato di cose con le proprie iniziative.

Per chiarire questi concetti e apprezzarne la complessità e gli impatti sul modo in cui concepiamo i servizi, proviamo a fare l’esempio della spesa. Nel nostro Hybrid Continuum le persone potranno scegliere di fare la spesa in negozio, o farla online, o ordinarla al telefono al proprio negozio di fiducia; ritirare la merce subito, o passare a prenderla in negozio, o farsela consegnare a casa, oppure in ufficio; scegliere il negozietto di prossimità, il grande magazzino, o un ecommerce, o ancora un negozio fisico ma completamente automatizzato. Potranno cambiare idea lungo il percorso, aggiungere e togliere articoli, cambiare la data o il luogo di consegna. L’aspettativa — è evidente — è quella di avere sempre una risposta puntuale e precisa alle proprie necessità.

Per la aziende si apre quindi una partita difficile: devono trovare il giusto bilanciamento tra i meccanismi di go to market fisico e digitale. Questo vuol dire ripensare radicalmente le organizzazioni, i modi in cui queste operano, i prodotti e i servizi che erogano e tutte le attività che rendono questa trasformazione possibile.

Significa andare oltre il concetto di omnicanalità e progettare sistemi, prodotti e servizi adatti a questi nuovi comportamenti tutelando, da una parte, le perfomance e la scalabilità di prodotti, servizi e organizzazioni nel mondo fisico e garantire l’accessibilità e inclusione su quello digitale.

Riassumendo i nuovi servizi, prodotti e sistemi adatti all’Hybrid Continuum dovranno avere queste caratteristiche:

• completa ridondanza tra il mondo fisico e quello digitale. Le persone devono avere la possibilità di fare le medesime cose in un contesto o nell’altro
• totale trasparenza tra i due mondi. Le persone possono passare da un contesto all’altro senza soluzione di continuità e senza alcuna perdita di valore.
• totale inclusione. Tutte le persone devono avere modo di beneficiare di questi nuovi servizi, processi e sistemi quale che sia la loro competenza o capacità tecnologica in entrambi i mondi.

Credo che trovare le modalità per progettare per questo Hybrid Continuum sia la più grande sfida che attende il design nel prossimo futuro. Nonostante tutto il dolore che questa pandemia sta diffondendo, per il design rappresenta una grande opportunità di rimettere al centro le persone, i loro bisogni e come il resto del contesto debba servirli per il meglio, andando verso una nuova forma della realtà.

Luca Mascaro
CEO & Head of Design